Aktualisiert am 27. Januar 2023 von Ömer Bekar
Konflikte im Team können dauerhaft den Erfolg eines Unternehmens schaden. Vor allem, wenn sie verdrängt werden oder nicht erkannt werden. Die positive Kehrseite ist, dass Konflikte notwendig sind, um sich bzw. die Zusammenarbeit, zu entwickeln. Auseinandersetzungen gehören zur Arbeit mit Menschen. Bei dieser Reibung entsteht Energie, die Sie nutzen sollen. Wie Sie Konflikte effektiv und zeitnah lösen, erfahren Sie in diesem Artikel.
Managen Sie Konflikte
Konfliktfähigkeit ist das Leistungsvermögen einer Führungskraft, eine Konfrontation in einen produktiven Prozess zu steuern. Konflikte kommen überall dort vor, wo mehr als eine Person an einem Prozess oder einer Aufgabe beteiligt ist. Ein konfliktfreies Arbeiten oder Leben gibt es nicht. Je stärker die einzelnen Individuen in ihrer Selbstbehauptung sind, umso eher können Konflikte auftauchen. Und je höher die Konfliktfähigleit ausgeprägt ist, umso schneller lassen sie sich wieder beilegen. Obwohl die meisten versuchen, Konflikte zu vermeiden, sind die Zusammenstöße durchaus sinnvoll, wenn richtig mit ihnen umgegangen wird. Denn dann bringen sie oft mehr Einblick in die Denkweisen des anderen und können Entwicklungen vorantreiben, die dem Erfolg dienlich sind.
Konfliktfähigkeit hat mit Psychologie des Menschen zu tun
Konfliktfähigkeit ist gegeben, wenn eine Person in der Lage ist, Konflikte anzusprechen, auszuhalten und konstruktiv zu nutzen. Außerdem gehört zur Konfliktfähigkeit auch die Weitsicht, Konflikte nach Möglichkeit im Vorfeld zu vermeiden. Um diese Anforderungen zu erfüllen, braucht eine Führungskraft Grundkenntnisse darüber, wie Menschen ticken. Der Vorgesetzte bewegt sich mit dem Konfliktmanagement im Bereich der Psychologie.
Zwei Arten von Konflikten unterscheiden lernen
- Ein Konflikt entsteht, wenn zwei oder mehr Personen sich zu stark annähern oder das Gefühl entsteht, einer übertrete die Grenzen des anderen. Konflikt kommt aus dem Lateinischen und heißt Zusammenstoß. Es gibt zwei Arten von Konflikten. Die erste Variante ist eher subjektiver Natur und fordert verschiedene soziale Kompetenzen, um gelöst zu werden. Hierbei ist das Empfinden der Grenzüberschreitung meist subjektiv, da jedes Individuum seine Grenzen anders definiert.
- Bei der zweiten Art von Konflikten es objektive Grenzen, wie Arbeitsbeginn, Dienstaufträge und so weiter. Die objektive Grenzüberschreitung kann meist ganz einfach geklärt werden, weil jede Regel eine Betrafung für ihre Übertretung mit sich führt. Wer ständig zu spät kommt, wird entlassen. Wer bei Rot über die Kreuzung fährt, zahlt ein Bußgeld. Im zweiten Konfliktfall zeigt der Vorgesetzte Konsequenz. Hier braucht er den Mut, eine Grenze zu benennen und nicht auszuweichen. Inkonsequenter Umgang mit Grenzüberschreitungen zieht immer weitere Konflikte nach sich.
Voraussetzungen, um Konflikte konstruktiv zu lösen
Konfliktfähigkeit steht zwischen Streitlust und Harmoniesucht. Ein Mensch, der gern streitet, wird Grenzen erfinden, damit er etwas hat, gegen das er rebellieren kann. Ein Mensch mit einem überzogenen Wunsch nach Harmonie wird seine eigenen Grenzen ausdehnen, um sich nicht bahaupten zu müssen. Vorgestzte sollten zuerst sich selbst kennen und überprüfen, ob sie zu einer der beiden genannten Gruppen gehören. Wenn das der Fall ist, gilt es, an sich selbst zu arbeiten, denn eine dauerhafte Tätigkeit als Führungskraft wird dann sehr aufreibend und kompliziert sein. Eine Führungskraft braucht den Mut, sich dem Konflikt zu stellen und die Gelassenheit, Kleinigkeiten zu tolerieren.
Kommunikation im Konflikt
Der Bestseller „Ich bin O.K.-Du bist O.K.“ von Thomas Harris zeigt eindringlich, dass Konflikte nur auf Augenhöhe gelöst werden. Sachlichkeit und Respekt sind Grundveraussetzungen. Nutzen Sie die folgenden Kommunikationsregeln, um in einer Konfliktsituation das Management zu behalten. Lassen Sie nie einem Konflikt, ganz gleich ob unter vier Augen oder im Team, freien Lauf. Ein Konflikt darf nie die Führung übernehmen. Er ist eine ganz normale Erscheinung, keine Besonderheit.
- Hören Sie zu und verlangen Sie das auch von den anderen Konfliktparteien. Brechen Sie ein Gespräch ab, wenn ständige Redeunterbrechungen vorkommen. Vertagen Sie dann das Gespräch auf einen festen, anderen Termin. Begründen Sie Ihre Entscheidung damit, dass Sie warten wollen, bis sich die Emotionen beruhigt haben.
- Vermeiden Sie, dass persönliche Anschuldigungen geäußert werden. Mahnen Sie alle Konfliktpartner zur Sachlichkeit.
- Schreiben Sie mit. Wiederholen Sie die Argumente, die die Konfliktparteien angeführt haben und schreiben Sie sie auf. Vergewissern Sie sich, dass Sie jedes Argument richtig verstanden haben. So nehmen Sie Streithähnen den Wind aus den Segeln.
- Achten Sie auf eine etwa gleich lange Redezeit aller Mitstreiter. Fordern Sie stillere Beteiligte auf, Ihre Meinung klar und deutlich zu äußern. So können Sie verhindern, dass ein Harmoniesüchtiger sich auf die Rolle des Opfers zurückzieht.
- Unterbrechen Sie das Gespräch grundsätzlich nach spätestens 45 Minuten. Dauergespräche führen nicht zu einem Ergebnis. Vereinbaren Sie einen neuen festen Termin, wenn nötig. Damit machen Sie klar, dass Sie den Konflikt lösen wollen und ihn nicht zum Haupthhema machen werden, der alles andere in den Hintergrund treten lässt.
Der Gewinn aus einem Konflikt
Ein Vorgesetzter kann Gewinn aus Konflikten herausarbeiten. Das Ergebnis eines Konflikts kann neben seiner Lösung noch zwei weitere Komponenten aufweisen.
- Ein Konflikt, der mit einem klaren, einvernehmlichen Ergebnis endet, bindet ein Team enger aneinander. Wenn alle Beteiligten stets daran erinnert werden, dass das Ziel ein gemeinsames ist, fokussieren sich alle Mitarbeiter darauf. So wird die Zielorientierung verstärkt und der Teamgeist neu belebt. Die Gefahr, dass das Team zu einem Einzelkämpferfeld wird, wird verringert.
- Der Vorgestzte, der einen Konflikt wahrnimmt und schon beim ersten Anzeichen zum Konfliktgespräch bittet, zeigt seine Souveränität und seinen Führungsanspruch. Der Respekt der Mitarbeiter wächst und das Vertrauen in die Führungskompetenz des Vorgestzten wird verstärkt.
- Konflikte, die der Vorgestzte durch vorausschauendes Denken vermeidet, indem er Kurskorrekturen vorgibt, führen dazu, dass die Mitarbeiter sich im Unternehmen wohler fühlen, weil sie ihren positiven Arbeitsplatz als geschützt empfinden. Vorgesetzte sind auch Vordenker.
Risiken, die ein Konflikt mit sich bringen kann
Die persönlichkeiten in einem Team werden nicht nach Psychogrammen sondern nach fachlicher Qualifikation zusammengesetzt. Außerdem lernt niemand einen Menschen in wenigen Tagen oder Wochen kennen. Es kommt häufig vor, dass ein neuer Mitarbeiter sich nach einigen Wochen oder Monaten als konfliktunfähig erweist. Der ewige Nörgler, der dauerkritiker oder das überzeugte Opfer machen die Arbeit im Team schwer. Wer die verantwortung für sein Handeln anderen überlässt, stört. Ein Mitarbeiter, der durch ein solches Verhalten auffällt, sollte nicht im team bleiben. So hart es sein mag, er wird die anderen infizieren und das Niveaus Arbeitsklimas absinken lassen. Trenn Sie sich von einem Mitarbeiter, der Konflikte nicht zu lösen bereit ist. Es könnte sonst dazu kommen, dass die anderen, guten Mitarbeiter gehen.
Kleines Regelwerk für den Notfall
Konflikte können unerwartet auftreten. Oft werden Reizbarkeit und häusliche Probleme mit in den Berieb gebracht. Nicht immer ist die Work-Life-Balance bei jedem Mitarbeiter im Lot. Für den Notfall kann der Vorgesetzte sich die folgenden Grundsätze einprägen, um keinen Fehler beim Einstieg in den Konflikt zu machen.
Vorgesetzte sind auch Vordenker. Konflikte können nur auf Augenhöhe gelöst werden. Lassen Sie den Konflikt nicht zum Chef werden. Vereinbaren Sie einen Gesprächstermin und planen Sie 45 Minuten Zeit ein. Eine Führungskraft braucht den Mut, sich dem Konflikt zu stellen und die Gelassenheit, Kleinigkeiten zu tolerieren. Inkonsequenter Umgang mit Grenzüberschreitungen zieht immer weitere Konflikte nach sich.
